Hoe ruzie op de werkvloer ook op iets positiefs kan uitdraaien

Smaranda Boros, professor Intercultureel management (Vlerick Business School), linkt individuele conflicten aan grotere problemen binnen een bedrijf. ,,Neem nu de productie- en de marketingafdeling. Er is een spanning tussen beiden, omdat hun doelstellingen verschillen. En dat leidt tot conflicten tussen medewerkers. Men haalt er dan wel eens consultants of bemiddelaars bij. Of ze vervangen enkele medewerkers. Maar je zult zien dat na een tijd dezelfde conflicten gewoon terugkeren. Je moet eigenlijk eerst het hele systeem analyseren.”

Dat er conflicten zijn, hoeft op zich geen probleem te zijn. ,,Conflicten duiden op heel gewone menselijke emoties”, vindt organisatiecoach Nele Verrezen. ,,Mensen ervaren die ook op hun werkplek. Een topteam bestaat uit mensen die heel verschillend zijn. Je moet er alleen echt wel voor zorgen dat conflicten goed worden aangepakt.”

Conflicten zijn zelfs noodzakelijk om tot resultaten te komen. ,,Uit de literatuur blijkt dat je taakconflicten nodig hebt om goede besluiten te nemen”, aldus Martin Euwema. ,,Je houdt de discussie dan puur inhoudelijk. Maar mensen vinden het heel moeilijk om taak- en relationele conflicten van elkaar te onderscheiden.”

Goede communicatie lijkt onontbeerlijk om conflicten te ontmijnen. En net daar wringt vaak de schoen. Veel mensen vermijden de directe confrontatie, stelt Martin Euwema vast. ,,Ze denken: ‘Ik kan maar beter niet te veel zeggen en mopper wel eerst even tegen mijn collega om steun te krijgen.’ Het conflict wordt zo gerelativeerd, maar er blijven wel heel veel negatieve sentimenten hangen. En waar conflicten niet worden besproken, ontstaan vaak roddels.” Dat is een gevaarlijke situatie, waarschuwt Nele Verrezen. ,,Bij roddels worden vaak veel mensen betrokken, waardoor je kliekjesvorming krijgt. Aan geroddel gaat snel 25 procent van de arbeidstijd verloren. En dan spreken we nog niet over ziekteverzuim, burn-out of verloop op de werkplek. In sommige organisaties plakt dat achter het behang. Bedrijven hanteren vaak de strategie om nieuwe mensen aan een team toe te voegen om het geroddel tegen te gaan. Maar die nieuwelingen nemen de roddels in de praktijk gewoon over.”

Martin Euwema wijst ook op het psychologisch mechanisme waarbij we gedrag van anderen interpreteren in een bepaald kader. ,,Is dat kader negatief, dan kan die andere niets goeds meer doen, ook al stelt hij een vriendelijk gebaar. ‘Hij/zij doet dat alleen maar om mij later te kunnen afvallen’, is dan vaak de reactie.” Als de situatie echt uit de hand dreigt te lopen, kan het nuttig zijn een derde persoon erbij te halen. ,,Die collega kan helpen om de plooien weer glad te strijken. Als dat niet lukt, kan je natuurlijk ook de leidinggevende erbij halen. Maar daar moet je wel voorzichtig mee zijn, want er ontstaat sneller het gevoel dat de situatie zeer ernstig is. Ook een externe bemiddelaar kan nuttig zijn. In België gebeurt dat nog relatief weinig, maar in Nederland is het gebruikelijk. Die bemiddeling kan ook leiden tot het vertrek van één van beide partijen. Maar zo gaat dat toch op een wat respectvollere manier dan anders het geval zou zijn.”

Kleine ergernissen zijn vaak een opstapje naar een conflict. ,,Het helpt enorm om ook die kleine ergernissen te adresseren, want dan blijven ze klein”, merkt Martin Euwema op. ,,Wil je de relatie verbeteren, dan moet je toch goed leren begrijpen wat de ander nu eigenlijk specifiek dwarszit. En daarom moet je echt met elkaar praten.”

Cruciaal daarvoor is een open feedbackcultuur in een bedrijf of team. Dat positieve én negatieve feedback geven mogelijk is, zorgt ervoor dat mensen hun ergernissen effectief gaan uitspreken. En dat ze dat niet aan de koffiemachine tegen andere collega’s doen, maar wel rechtstreeks tegen de betrokkene. Maar om in een bedrijf negatieve feedback mogelijk maken, moet er ook regelmatig positieve feedback worden gegeven. Zo ontstaat een sfeer van onderling vertrouwen. Volgens Nele Verrezen kan een sterke feedbackcultuur er ook voor zorgen dat meer introverte mensen toch hun mening durven geven. ,,Belangrijk is dat leidinggevenden dat positief bekrachtigen, zodat die mensen voelen dat het oké is om hun mening te uiten.” De manier waarop die feedback wordt geformuleerd verdient volgens Smaranda Boros ook aparte aandacht. ,,Focus op de taal. Zorg dat mensen zich uitdrukken op een motiverende en verzoenende manier. Zeg bijvoorbeeld niet: ‘Dat doe jij altijd’, maar zeg: ‘Dat deed je.’”

Een echte feedbackcultuur kan alleen maar bestaan als er voldoende psychologische veiligheid is: je kunt je mening geven zonder dat je moet vrezen voor nare gevolgen. Smaranda Boros ziet die veiligheid bedreigd door een op het eerste gezicht logisch fenomeen. ,,Bedrijven hebben graag dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Maar zo kunnen ze ook afwijkende meningen de kop indrukken, terwijl medewerkers gewoon de ruimte willen om hun mening te geven. Ze verlangen niet dat ze ook effectief mee beslissen. Tegelijk moet je ook een stap verder zetten dan enkel vaststellen dat er verschillende meningen zijn. Bekijk met alle betrokkenen hoe je verdergaat na een conflict. De eerste stap is zoeken naar verzoening, wetende dat er meningsverschillen zijn. De vraag kan ook zijn of je wel verder kán met het project of het team. Soms is het beter iets stop te zetten, zodat je niet nog meer verliest. Het is een beetje als huwelijkstherapie: het doel is niet noodzakelijk om het huwelijk te redden, wel om ervoor te zorgen dat beide individuen zich goed voelen bij de uitkomst, wat die ook mag zijn.”